الدقيقة هي عملة المصنع

لماذا لا يسعّر المصنع بالقطعة

اسأل مسؤول الطلبيات ماذا يبيع المصنع فيكون الجواب عادةً: ملابس. أما محاسب المصنع فيراها على نحو آخر. فالأجور والإيجار والكهرباء والخيوط والماكينات وحافلة العمّال كلها تكلّف مالاً في كل دقيقة. تكلّفه سواء صُنع ثوب أم لم يُصنع. وهذا الدرس يحوّل يوم خط كامل إلى دقائق، ويسأل أين ذهبت.

فثمانية وأربعون شخصاً جالسين على الماكينات يكلّفون الشيء نفسه سواء كان الخط يعمل أم ينتظر حزمة. ولذلك فالوحدة الوحيدة التي يمكن عندها مقارنة تكلفة المصنع بإنتاج المصنع هي الدقيقة، وكل رقم جادّ في صالة المصنع دقيقةٌ متنكّرة.

وهناك نوعان، والخلط بينهما أشيع خطأ يقع فيه مسؤول الطلبيات الجديد.

• دقيقة الحضور، وتُسمّى أحياناً الدقيقة المتاحة، هي دقيقة دُفع لشخص ليكون فيها موجوداً. وتُحسب بالساعة: 48 عاملاً في 480 دقيقة تساوي 23,040 دقيقة حضور، ولا قرار يتخذه أحد اليوم يغيّر هذا الرقم.
• الدقيقة المكتسبة، أو الدقيقة المعيارية، هي دقيقة عمل أُنجزت، مقوَّمة بالمعيار الذي أصدره المصنع للوظيفة. فإن كان معيار الموديل CG-2118 هو 18.40 دقيقة وأنتج الخط 660 شورت، فقد اكتسب الخط 660 في 18.40، أي 12,144 دقيقة مكتسبة.

والكفاءة هي قسمة الأولى على الثانية، لا شيء أغمض من ذلك: 12,144 على 23,040 تساوي 52.71%.

وثمة أمر في هذه الـ18.40 يهمّ فوراً، لأن من يلتقي الكفاءة أول مرة يعترض عادةً عند النقطة نفسها. المعيار يتضمّن الراحة أصلاً. فالـ18.40 للموديل CG-2118 تحمل بدل راحة وطوارئ صغيرة قدره 12%، ما يعني أن محتوى العمل الأساسي فيها 16.43 دقيقة وأن 1.97 دقيقة من كل شورت راحة مدفوعة، محسوبة أصلاً داخل الرقم المكتسب. وعلى 660 شورت تساوي 1,300 دقيقة راحة مشروعة حُسبت بالفعل ضمن المكتسب. فحين يُظهر تقرير الوقت الضائع راحةً، فهو يُظهر راحة أُخذت فوق ما اشتراه المعيار.

للدقيقة سعر، وأنت وافقت عليه بالفعل

تدفع كرونستد (Kronsted) لمصنع صبور 1.38 دولاراً لقصّ شورت واحد وخياطته وتجهيزه. ويقول المعيار إن الشورت الواحد 18.40 دقيقة عمل. اقسم:

1.38 دولاراً على 18.40 دقيقة تساوي 0.0750 دولاراً للدقيقة المعيارية الواحدة.

هذا هو سعر بيع المصنع للدقيقة، ومسؤولة الطلبيات التي تفاوضت على 1.38 دولاراً هي من حدّده، سواء فكّرت في الأمر بهذه الطريقة أم لا.

والآن الجانب الآخر. يأخذ مكتب المالية في صبور كل ما ينفقه المصنع في الشهر — الأجور المباشرة والإشراف والفنّيين والمخزن والكهرباء والإيجار والإهلاك، كل شيء — ويقسمه على دقائق الحضور التي دفع مقابلها في ذلك الشهر. وهو يبلغ هذا العام 0.0390 دولاراً لدقيقة الحضور الواحدة.

وهذان الرقمان معاً يعطيان أنفع رقم في المبنى كله:

كفاءة التعادل = تكلفة دقيقة الحضور مقسومة على سعر الدقيقة المعيارية = 0.0390 على 0.0750 = 52.0%.

تحت كفاءة 52.0% تخسر هذه الطلبية مالاً في كل وردية. وفوقها تربح. وقد تحدّد هذا الرقم يوم الاتفاق على السعر، في غرفة لم تكن صالة الخياطة فيها — ولم يكن أحد على الخط 4 قد أُخبر به قط.

وقد عمل الخط 4 عند 52.71%.

أين ذهبت الدقائق فعلاً

19 مايو، الخط 4، ثلاثاء عادي تماماً. دخلت 23,040 دقيقة حضور وخرجت 12,144 دقيقة مكتسبة، فبقيت 10,896 دقيقة يجب تفسيرها. وهذا هو الكشف الذي بنته مسؤولة دراسة العمل في الصباح التالي، من لوحة الخط ساعةً بساعة، ومن سجلّ الفنّي، ومن أذون صرف المخزن.

اقرأ الجدول بوصفه قائمة قرارات لا قائمة ذنوب.

اختلال التوازن هو أكبر بند وليس تكاسلاً. بل هو ما يحدث حين لا يكون محتوى عمل العمليات مطابقاً لعدد العمّال الذين يؤدّونها: فمن هو أعلى الخط أسرع ممن هو أسفله، فينتظر السريع. إنه حساب لا سلوك، ويُعالَج على الورق قبل تركيب الخط — وهو موضوع المساق 5.3 كله.

إعادة العمل لا تكسب شيئاً مرتين. فالثوب الذي يُخاط مرة ثانية يستهلك دقائق ولا يضيف دقائق معيارية إطلاقاً، لأن المعيار حُسب بالفعل في المرة الأولى. ولذلك فمشكلة الجودة مشكلة طاقة قبل أن تكون مشكلة جودة، ولذلك تكون 1,748 دقيقة إعادة عمل مكلّفة تماماً بقدر 1,748 دقيقة من خط عاطل.

والدقائق الـ1,632 في بداية الوردية هي وصلة الدرس الأول، منظوراً إليها من الجهة الأخرى. فمخزن القص كانت لديه الحزم؛ والخط لم تكن لديه؛ ولم يكن رقم أحد خاطئاً.

وانتظار الإكسسوار البالغ 576 دقيقة هو الصغير الذي يصير كبيراً. توقّف ستة عمّال 96 دقيقة بينما كانت المشرفة تفكّر في ما تفعله بإكسسوار ناقص. وما قرّرته بعد ذلك أنتج فسحة الـ4,180 شورت في الدرس الأول — قرار كلّف 502.61 دولاراً زيادة ولا يظهر في أي مكان من هذا الجدول، لأن الفسحة ليست دقيقة ضائعة. بل هي دقيقة ضائعة لم تحدث بعد.

دقائق مَن في المقام؟

يسأل القارئ المبتدئ هذا السؤال تالياً في الغالب، وهو السؤال الصحيح. يشغّل مصنع صبور 640 شخصاً. ومنهم 240 فقط عمّال خياطة يكتسبون دقائق معيارية — خمسة خطوط في 48. أما الـ400 الباقون فهم القص والتشطيب والتعبئة والمخزن والفنّيون والجودة والإشراف والمكتب، ولا واحد منهم يكتسب دقيقة معيارية إطلاقاً.

فدقائق من إذن في الـ23,040؟

دقائق عمّال الخياطة وحدهم. فدقائق الحضور في حساب الكفاءة هي الدقائق المباشرة — أي دقائق من كُتب المعيار لأجلهم. وكل من عداهم يظهر في الرقم الآخر. فالـ 0.0390 دولاراً التي تكلّفها دقيقة الحضور تحمل أصلاً الفنّيين وقاعة القص والمطعم والإيجار، محمَّلةً على الدقائق المباشرة لأنها الدقائق الوحيدة التي يستطيع المصنع بيعها.

ولذلك نتيجة تستحق الأخذ. فهناك رافعتان منفصلتان تماماً على النتيجة نفسها، والمصانع تخلط بينهما باستمرار. رفع الكفاءة يجعل الـ240 يكتسبون دقائق أكثر. وخفض التكلفة غير المباشرة يجعل كل دقيقة منها أرخص. والمصنع الذي يوظّف مسؤول دراسة عمل ثانياً يكون قد جعل الدقائق أغلى ليصنع منها أكثر، وهل كانت تلك مقايضة جيدة سؤال حسابي لا رأي.

اليوم نفسه، مسعّراً بوصفه الطلبية

اليوم الواحد فضول. والطلبية هي القرار.

بُنيت ورقة التكلفة التي وقّعها مصنع صبور في فبراير على كفاءة 65%، وهي للموديل CG-2118 تساوي 814 شورت في اليوم. قارن اليومين جنباً إلى جنب، بالخط نفسه، والـ48 شخصاً أنفسهم، والتكلفة نفسها.

الفارق 212.52 دولاراً في اليوم، وهنا الجزء الذي يباغت مسؤولي الطلبيات: لا شيء في العمود الثاني يبدو معطوباً. فالخط عمل، والعمّال اشتغلوا، والجودة نجحت، واللوحة امتلأت. والفرق بين طلبية جيدة وأخرى سيئة هو 154 شورت في اليوم لا يلاحظ أحد اختفاءها.

انقل ذلك إلى الطلبية كلها.

عند 52.71% لا تحقق الطلبية هامشاً صغيراً. بل تخسر 126.72 دولاراً، وتفعل ذلك بينما يقول كل تقرير يومي في المبنى إن الخط يعمل. انظر إلى السطر الأخير لأصفى صياغة لهذا: وافق المصنع على بيع الشورت بـ 1.38 دولاراً وكلّفه من وقت الخط 1.3853 دولاراً ليصنع واحداً.

وأيام الخط السبعة الزائدة ليست مالاً فحسب. إنها سبعة أيام لا يستطيع الخط 4 إعطاءها للطلبية التالية، ولهذا كانت الطاقة والسعر حديثاً واحداً — وحجز تلك الأيام موضوع المساق 7.4.

ماذا تفعل يوم الاثنين

1. خذ خطاً واحداً ووردية واحدة. اكتب دقائق الحضور: العمّال في دقائق الوردية. واكتب القطع الخارجة واضربها في قيمة الدقيقة المعيارية. والفرق هو دقائقك الضائعة.
2. فسّرها في فئات، الأكبر أولاً، وضع قيمة على كل فئة بسعرك أنت للدقيقة المعيارية. لن تصل إلى صفر من المحاولة الأولى؛ والكشف الذي يفسّر 80% من الفجوة أفضل بالفعل من الذي بين يديك.
3. احسب كفاءة التعادل الخاصة بك وأخبر بها الصالة. فهي الهدف الأمين الوحيد، وهي أنفع بكثير من رقم مستدير اختاره أحدهم.

تصرّف كمهندس صناعي يجري تحليل وقت ضائع على خط خياطة واحد وورهذهة واحدة. وكن صارماً في الحساب ولا تُسقط رقماً بالتقريب أبداً. مدخلاتي. الخط [الرقم]، و[العدد] عاملاً بالإضافة إلى [العدد] مساعداً، والورهذهة [دقائق]، والموهذهل [الموهذهل]، وقيمة الدقيقة المعيارية [دقائق] للقطعة والبدل الذي تتضمّنه إن كنت أعرفه [النسبة]. والقطع الخارجة من الخط في تلك الورهذهة: [العدد]. والقطع التي وقّعت علماذاا القاعة التالية: [العدد]. وسعري للقطعة قصّاً وخياطة: [المبلغ]. وتكلفة مصنعي لدقيقة الحضور، أو تكلفتي الشهرية ودقائق الحضور الشهرية إن لم يكن السعر لهذهّ: [المبالغ]. وما سجّلته أثناء الورهذهة: [اذكر ما لهذهك — بدء متأخر، وتوقّف ماكينات، وانتظار حزم، وانتظار إكسسوارات، وإعادة عمل، وغياب، وتغيير موهذهل، وتدريب، وراحة]. افعل ما يلي. أولاً، احسب دقائق الحضور والدقائق المكتسبة وأعطني الكفاءة، مع إظهار القسمة. ثانياً، احسب بكم أبيع الدقيقة المعيارية، وبكم تكلّفني دقيقة الحضور، وكفاءة التعادل لهذا الموهذهل، وقل صراحةً هل ربحت الورهذهة أم خسرت وبكم. ثالثاً، ابنِ جدول الدقائق الضائعة: كل فئة بالدقائق، الأكبر أولاً، مقوّمة بسعري للدقيقة المعيارية، وطابق الفئات مع الفجوة الإجمالية — فإن لم تتطابق فأخبرني بحجم الباقي غير المفسَّر بدل إخفائه داخل فئة. رابعاً، قارن القطع الخارجة من الخط بما وقّعت علماذا القاعة التالية، وإن اختلفا فأخبرني بما يعنيه ذلك الفرق وأين تقبع تلك الأثواب ماهذهاً. خامساً، اسقط الورهذهة على الطلبية كلها: أيام الخط اللازمة، وتكلفة تلك الأيام، والهاليس مقابل قيمة القص والخياطة، والأرقام نفسها عند الكفاءة التي افترضتها ورقة تكلفتي. سادساً، سمِّ الفئات الثلاث التي ينبغي أن أهاجمها أولاً وكم تساوي كل واحدة في اليوم. واطلب مني أي ناقص بدل افتراضه، وسمِّ كل افتراض تبنيه.