تسعة إجراءات، والخطّ المرسوم بينها

المكتب الذي كان يعتمد كل شيء

مصنع سردانة أباريل (Serdana Apparel) يصنع الملابس الخارجية المنسوجة والتنانير. يشغّل نحو 1,400 ماكينة، وفيه أربعة مسؤولين تجاريين، وعنده نحو أربعين طلبية حيّة في أي لحظة. وفي مارس ربط نظام إجراءات بسجلات طلبياته وببريده.

ولنكن واضحين في معنى ذلك. فالكلمة تغطّي ثلاثة أشياء مختلفة، وواحد منها فقط هو موضوع هذا المساق. النظام الذي يكتب نصاً ليرسله ميرشانديزر هو موضوع المساق 15.2. والنظام الذي يقرأ مستنداً ويملأ حقولاً في سجلّ هو موضوع المساق 15.3. أما هذا فـيفعل أشياء. يكتب في السجلات. ويرسل الرسائل. ويحجز مساحة. ويصدر أمر شراء. ولا شيء ممّا يفعله اقتراح. فكل مخرج منه تغيير في العالم، أو تغيير في سجلّ سيتصرّف أحدهم بناءً عليه، وهو الأمر نفسه مع تأخير.

وتدير سهى عاشور (Suha Ashour) المكتب التجاري. وقد أعدّت النظام على النحو الذي يعدّه به أي مدير حريص. تسعة أنواع من الإجراءات، وكلٌّ منها خلف اعتماد. النظام يقترح. والاقتراح يظهر في طابور. وشخص يقرأه وينقر. وعندها فقط يجري الإجراء. واتفق كل من في الغرفة على أن هذا هو الإعداد الحصيف.

ولم يسعّره أحد.

ماذا كلّف الإعداد الحصيف

وبعد أحد عشر أسبوعاً سعّرته عاشور. فخرج رقمان، وليسا في الحجم نفسه.

وقت المراجعين سهل الحساب. فقد عالج المكتب 580 اقتراحاً في الشهر. وأخذ كل اقتراح متوسطاً مقيساً قدره 4.1 دقيقة قراءةً ونقراً. أي 39.63 ساعة في الشهر. وبأجر الميرشانديزر المحمّل لدى سردانة وقدره 11.50 دولاراً للساعة، يصير المجموع 455.75 دولاراً في الشهر.

والرقم الثاني هو الانتظار. فقد بقي الاقتراح في الطابور بمتوسط 6.38 ساعة قبل أن ينقره أحد. ويشمل ذلك فجوات الليل وعطلة الأسبوع، لأن الطلبية لا تستردّ تلك الساعات. وأعادت عاشور تشغيل ستة أشهر من الطلبيات المغلقة. وقاست لكل نوع من الإجراءات كم يوماً من ساعة الطلبية كلّفه الانتظار فعلاً. وتسعّر سردانة يوم الانزلاق على المسار الحرج بـ214.00 دولاراً، من تاريخ تأخّرها هي. والمساق 10.3 يشتقّ رقماً من هذا النوع اشتقاقاً كاملاً، وهذا المساق يأخذه مسلّماً به. وبجمع الأنواع التسعة، كلّفت الاعتمادات 14,870.86 دولاراً في الشهر من ساعة الطلبية.

455.75 دولاراً مقابل 14,870.86 دولاراً. أي بمعامل 32.6. وكل اجتماع عن الوكيل، طوال أحد عشر أسبوعاً، كان عن الرقم الأصغر.

تسعة إجراءات، وما الذي قيس عن كل منها

هذه هي القائمة التي عملت منها عاشور. وليست قائمة ميزات. بل قائمة إجراءات، وهي الجرد الوحيد الذي يهمّ، وقد كُتبت قبل أن ينظر أحد إلى أي أداة.

اقرأ العمود الأخير أولاً، فهو العمود الذي لا يتوقّعه أحد. فالردّ على استفسار حالة من مشترٍ هو الإجراء الذي أراد المكتب التخلّص منه أكثر من غيره. وإزالة انتظار اعتماده توفّر على سردانة 0.00 يوم من ساعة الطلبية. صحيح أن المشتري يحصل على جواب أسرع، وهذا أمر حقيقي ولائق، لكنه لا يحرّك تاريخ الشحن ساعة واحدة. أما حجز مساحة الحاوية فهو الصفّ الذي أخاف الناس أكثر، وكان يحمل 0.90 يوم من الساعة داخل طابور اعتماد.

إجراءان بمعدّل الخطأ نفسه تماماً

والآن الرقم الذي يبدأ به الحديث عادةً. قاست عاشور كم مرة كان كل نوع من الإجراءات سيكون خاطئاً. أعادت تشغيل ستة أشهر من الطلبيات المغلقة، وتركت النظام يقترح، ثم قارنت كل اقتراح بما فعله المكتب فعلاً وبما تبيّن أنه الصحيح.

وعاد اثنان من التسعة بالرقم نفسه. فتخصيص سطر استلام قماش كان خاطئاً 1.9% من المرات. والردّ على استفسار حالة من مشترٍ كان خاطئاً 1.9% من المرات. دقّة متطابقة، مقيسة بالطريقة نفسها، على الأشهر الستة نفسها.

أحدهما اليوم في جانب الآلة من حدّ سردانة. والآخر لا يمكن أن يصل إلى هناك أبداً، ولا يحرّكه أي تحسّن في الدقّة.

وهذه هي هيئة هذا المساق كله. فالدقّة حدّ واحد من أربعة، وليست عادةً هي الحدّ الذي يحسم:

value of removing the approval  =  n  x  D  x  V
expected cost of removing it    =  n  x  p  x  C

فـn هو عدد مرات وقوع الإجراء. وD هو أيام ساعة الطلبية التي يكلّفها الانتظار فعلاً. وV هو قيمة اليوم. وp هو معدّل الخطأ. وC هو كلفة الخطأ الواحد. والدقّة هي p. وجواب المشتري وتخصيص القماش يتشاركان p. ويختلفان في C بمعامل تسعة، وفي D اختلافاً تاماً.

ثلاثة إعدادات، واثنان منها هما اللذان يدور حولهما الجدل

بقياس تلك الحدود الخمسة على الصفوف التسعة كلها، يمكن تسعير ثلاثة إعدادات للمكتب كله. والدرس الرابع يفعل ذلك صفّاً صفّاً. وهذا هو الملخّص، لأنه يؤطّر كل ما بينهما.

approve everything     clock cost 14,870.86   plus 455.75 of hours
approve nothing        gain      14,870.86    expected loss 18,209.06   net  -3,338.20
the line, four of nine                                                  net  +4,559.14

إعداد «لا اعتماد على شيء» أسوأ من «اعتماد على كل شيء»، وكلاهما أسوأ من خطّ مرسوم في المنتصف. فالإعدادان اللذان يدور حولهما الجدل في معظم المصانع هما أسوأ ما هو متاح. والفرق بين أفضلهما وبين الجواب الحقيقي يتجاوز 4,500 دولار في الشهر، على مكتب فيه أربعون طلبية.

ما الذي لا يحسمه هذا المساق

يجدر التصريح بذلك، لأن أربعة مساقات أخرى تلامس هذه الأرض ولا يملك أيٌّ منها الحدّ.

• 15.1 يملك ما تستطيعه هذه الأنظمة وما لا تستطيعه أصلاً، وحساب متى تكون الإجابة الصحيحة في معظمها أقلّ قيمة من لا إجابة.
• 15.2 يملك الحرفة اليومية في انتزاع عمل صالح منها، وكلفة المراجعة التي يجب طرحها من الوقت الموفَّر.
• 15.3 يملك الاستخراج من مستنداتك أنت، ومشكلة المطابقة الكامنة تحته.
• 15.5 يملك الحوكمة والعقد وما يدين به المصنع لمشتريه ولعمّاله.
• 10.3 يملك المسار الحرج نفسه: من يحقّ له تحريك تاريخ، وما الفسحة الزمنية، ومن يملكها. وهذا المساق يسأل فقط هل يجوز أن تكون آلة واحدة ممّن يحرّكون تاريخاً.
• 24.1 يملك حساب نقاط القرار والزمن. والدرس الرابع يستند إلى نتيجته بقوة ولا يعيد اشتقاقها.

أهذهر مكتباً تجارياً في مصنع ملابس. في الأسفل وصف لإحدى عملياتنا. حوّله إلى جرد للإجراءات لا للميزات: كل شيء متمايز يمكن أن يُسمح لنظام بأن يفعله، مكتوباً بصيغة فعل مقابل سجلّ مسمّى أو طرف مسمّى، إجراء واحد في كل سطر.

ولكل سطر أعطني أربعة أعمدة فارغة أملؤها بنفسي: كم مرة يحدث في الشهر، وكم يوماً من ساعة الطلبية يكلّفه انتظار الاعتماد حالياً، وكم مرة سيكون خاطئاً، وكم يكلّف خطأ واحد منه حتى النهاية.

ثم، في قائمة منفصلة، أشِر إلى أي سطر (أ) يقرّر أن شيئاً قد فُحص أو عُوين أو استُلم أو اعتُمد، أو (ب) يرسل شيئاً إلى طرف خارج شركتي، أو (ج) يكتب في حقل لا يحتفظ بقيمته السابقة. لا تخبرني أي الأسطر ينبغي أتمتته. ولا تخمّن أياً من الأرقام الأربعة.

وهذه هي العملية:

ما الذي تملكه في نهاية هذا الدرس

جرد للإجراءات بدل جرد للميزات. وكلفتا الاعتماد، بالساعات وبساعة الطلبية، مكتوبتين في جملة واحدة. ومعرفة أن إجراءين بدقّة متطابقة قد يقعان على جانبين متقابلين من الخطّ.

التالي: ما الذي يكلّفه فعلياً إجراء خاطئ، ولماذا لا يجيب زرّ التراجع إلا عن أقلّ القليل من ذلك السؤال.