تحسين واحد، مُجرى كما ينبغي — ومميَّز عن الحظّ

التحسين الذي نجح وجعل المصنع أسوأ

افترض أنك غيّرت شيئاً في خط إنتاج فارتفع الإنتاج. أنت لا تعرف بعدُ أن التغيير هو الذي رفعه. فإنتاج الخط يتحرك من تلقاء نفسه من يوم إلى يوم. وأسبوعان عاديان جيدان يبدوان تماماً كتحسّن صغير. وهذا الدرس عن الحساب الذي يميّز بينهما.

في مارس فعل المهندس الصناعي الشيء البديهي بما أظهره له الدرس الأول. لم يكن يستطيع تحويل الخط 6 إلى خلايا بعد، لأن الميزانية لم تكن متاحة، فأخذ النصف الرخيص. خفض الحزمة من 30 قطعة إلى 15. ووضع قاعدة قائمة بألّا تحمل أي محطة أكثر من حزمة واحدة منتظرة.

وقد فعل بالضبط ما تنبّأ به. هبط عدّ الثلاثاء من 2,340 قطعة إلى 1,090. وهبط زمن التدفّق من 3.14 يوم إلى 1.56 يوم. فتحسّن المقياس الذي استهدفه التغيير بمقدار يطابق التوقّع تقريباً، وبقي متحسّناً طوال الأيام الخمسة عشر.

وبلغ متوسط الإنتاج في تلك الأيام الخمسة عشر 700 سترة في اليوم مقابل خطّ أساس قدره 745. خمس وأربعون سترة في اليوم ذهبت. أي 6.0% من الخط، و54.90 دولاراً في اليوم عند هامش مساهمة السترة البالغ 1.22 دولاراً، و824 دولاراً على مدى التجربة.

ولم يخطئ أحد. فالتغيير كان صحيحاً بمقاييسه، ومقيساً بأمانة، وقد جعل المصنع أسوأ.

ما الذي كان يُدفع للمخزون المؤقت مقابله

كان لدى المهندس قياس ثانٍ يجري. وهو وحده سبب معرفة السبب بدل الجدال حوله. فقد سجّل مساعد، كل يوم، الدقائق التي لم يكن لدى آخر عملية على الخط فيها ما تعمل عليه. سمِّ ذلك التجويع، مقيساً بدقائق الخط.

خطّ الأساس: 12 دقيقة خط في اليوم. وأثناء التجربة: 41.

وتسع وعشرون دقيقة خط إضافية في اليوم، بمعدّل الخط البالغ 1.5521 سترة في الدقيقة، تساوي 45 سترة. وهذه هي كامل الخسارة، مفسَّرة تفسيراً تاماً بكمية لم تُصمَّم التجربة لتغييرها.

وتلك الدقائق التسع والعشرون كانت موجودة دائماً. قطع خيط عند العملية 9. وتغيير مكوك عند 14. وإبرة عند 21. وميكانيكي يُستدعى إلى 17 فيصل بعد إحدى عشرة دقيقة. على خط من 26 عملية لا تتوقّف التوقّفات الصغيرة عن الوصول أبداً. وتحت الحزمة القديمة كانت المحطة تحمل 90 قطعة من العمل المنتظر، أي 58 دقيقة من الغطاء بمعدّل الخط. وتحت القاعدة الجديدة صارت تحمل 15 قطعة، أي 9.7 دقيقة. وكان كل توقّف تقريباً ينتهي داخل المخزون المؤقت فلا يُرى. وصار معظمها الآن يصل إلى نهاية الخط.

العمل تحت التشغيل ليس مجانياً وليس زينة. إنه تأمين ضد التقلّب، مشترى بثمن لم يكن أحد يذكره. أزله قبل أن تزيل التقلّب وتكون قد ألغيت وثيقة التأمين واحتفظت بالخطر.

أعاد المهندس حجم الحزمة في اليوم السادس عشر. وصار الترتيب الصحيح للعمل بديهياً، وهو القاعدة التي يدور حولها هذا الدرس حقاً: جد أكبر مصدر مسمّى للتوقّف، وأزله، ثم — وعندها فقط — انزع المخزون المؤقت الذي كان يدفع ثمنه.

أكبر توقّف مسمّى، مقيساً

يشغّل الخط 6 ثلاثة ألوان في دورة أسبوعية متكرّرة — أبيض وأسود ورمادي أردوازي — فيغيّر اللون ثلاث مرات في الأسبوع. والانتقال من الأبيض إلى الأسود يعني أن كل خيط في المبنى يتحرّك. وتغيير اللون يوقف الخط بينما يُعاد تسليك 38 ماكينة: خيوط الإبر، والمكوكات السفلية، والبكرات، وعلى ماكينات السرفلة أربع بكرات لكل واحدة. وكل عامل يسلّك ماكينته بنفسه.

وبتوقيت ستة تغييرات بساعة إيقاف: متوسط قدره 64 دقيقة من توقّف الخط، أسرعها 51 وأبطأها 79.

وما يكلّفه ذلك عملية ضرب صغيرة لا يجريها أغلب المصانع. فدقيقة الخط المتوقّف هي 38 عاملاً لا يكسبون شيئاً بكفاءة 58% مقابل زمن معياري قدره 14.20، أي 1.5521 سترة. إذن

• تغيير واحد عند 64 دقيقة يكلّف 99 سترة؛
• وثلاثة في الأسبوع، خمسين أسبوعاً، تساوي 150 تغييراً في السنة؛
• أي 14,900 سترة في السنة، وأكثر من 18,000 دولاراً من هامش المساهمة، تُرمى ساعةً ساعة.

ولم يكتب أحد ذلك الرقم قط، لأن تغيير اللون لا يظهر في أي تقرير. فهو ليس تعطّلاً، لأن الماكينات ليست معطّلة. وليس غياباً، لأن الجميع حاضر. وليس عيباً. إنه ببساطة ساعة لم ينتج فيها خطٌّ يكلّف ما تكلّفه أي ساعة أخرى شيئاً.

التغيير، وهو ليس بارعاً

للطريقة اسم، هو تبديل القالب في دقيقة واحدة، ويُختصر عادةً إلى SMED. والاسم أقلّ ما فيها نفعاً. وكلها تمييز واحد: عمل لا يمكن إجراؤه إلا والخط متوقّف، وعمل يمكن إجراؤه قبل ذلك.

ومشاهدة تغيير واحد بورقة ملاحظات وقسمة الـ 64 دقيقة أعطت:

أربع وثلاثون من الدقائق الأربع والستين كانت إحضاراً ولفّاً. وكلاهما عمل لا يلزم إيقاف الخط من أجله. وكان التغيير طقماً ثانياً من بكرات الخيط لكل ماكينة، و120 مكوكاً ملفوفاً سلفاً، وماكينة لفّ إضافية واحدة — 1,240 دولاراً، مرة واحدة. واستلزم أيضاً مساعداً يقضي 44 دقيقة مساء اليوم السابق يجهّز صينية معنونة عند كل مجموعة ماكينات، تُقيَّد عملاً إضافياً بـ 1.32 دولاراً عن التغيير الواحد.

وبتوقيت التغييرات الستة التالية: 19 دقيقة.

جاءت النتيجة أفضل من المتوقّع، وهذا سبب للريبة

لم يكن التوقّع أملاً بل حساباً. فتوفير 45 دقيقة عن كل تغيير يوفّر 45 في 1.5521، فلنقل 70 سترة. وثلاثة تغييرات في الأسبوع تساوي 210 سترات في الأسبوع، وهي على مدى خمسة أيام 42 سترة في اليوم.

وقد جرى القياس 24 يوماً قبل التغيير و24 يوماً بعده. وسبب هذا العدد هو القسم التالي. وخرج هكذا.

سبعة وستون مقابل توقّع باثنين وأربعين. المصنع يحتفل بذلك. والردّ الصحيح هو الذهاب للبحث عن الخمسة والعشرين المفقودة. فتغيير يتفوّق على حسابه الخاص بنسبة 60% إمّا له أثر ثانٍ لم يسمِّه أحد، وإمّا يقترض من شيء لن يتكرّر.

وقد كان يقترض. فنافذة «بعد» وقعت في الأسابيع من الخامس إلى الثامن من موديل بدأ في الأسبوع الأول، والخط 6 يصعد نحو عشرة أسابيع على موديل جديد. وأرقام لوحة التخطيط الأسبوعية نفسها تضع الصعود عند نحو 25 سترة في اليوم عبر تلك النافذة. فالعمل على تغيير اللون كان يساوي 42. والموديل كان يساوي 25. وإن ادّعيت 67 فقد وعدت مدير المصنع برقم لا تستطيع تكراره على الموديل التالي، وبعد عشرة أسابيع سيسأل أحدهم لماذا اختفى.

كيف كانت ستبدو المصادفة

الانحراف المعياري اليومي لإنتاج الخط 6 هو 31 سترة. وهذا تقلّب عادي لا يستدعي الانتباه: غياب، ودفعة قماش تُخاط ببطء، ويوم اثنين.

فقبل أن تصدّق أي فارق بين فترتين، اسأل كم يكون الفارق الذي تُظهره فترتان من الخط نفسه. خذ أيام خطّ الأساس الأربعة والعشرين، واقسمها عشوائياً إلى نصفين من اثني عشر يوماً، وقارن النصفين. فالخطأ المعياري للفارق بين متوسطي اثني عشر يوماً هو 31 في الجذر التربيعي لاثنين على اثني عشر، أي 12.66. ومن ثمّ فإن قسمة عشوائية لخط لم يتغيّر فيه شيء البتّة تُظهر بانتظام تفوّق أحد النصفين على الآخر بخمس وعشرين سترة في اليوم.

تجربة من اثني عشر يوماً تخرج أفضل بعشرين سترة في اليوم لم تخبرك بشيء على الإطلاق.

والقاعدة التقريبية التي تتبع ذلك قسمة واحدة، وتستحقّ أن تُحمَل. لرؤية فارق قدره د سترة في اليوم، بانحراف معياري يومي قدره ع، راقب نحو

ن = ثمانية أمثال مربّع ع، مقسومةً على مربّع د

يوماً على كل جانب. إنها اختبار الخطأين المعياريين مكتوباً بالكامل. وتفترض أياماً تتقلّب باستقلال وتشتّتاً لا يتغيّر، وهي قاعدة تقريبية لا بروتوكول إحصائي. لكنها صحيحة في حدود يوم أو يومين، ويمكنك إجراؤها على ظهر بطاقة تغيير اللون.

اقرأ السطرين الأخيرين، ثم اقرأ قائمة تحسيناتك أنت. تحسين قدره خمس قطع في اليوم لا يمكن إثباته في سنة عمل. وهذه ليست حجّة ضد تحقيقه. فالمكاسب الصغيرة حقيقية وتتراكم. إنها حجّة ضد ادّعائه. وهي حجّة ضد إدارة برنامج تقع كل نتائجه في المنطقة التي يكون فيها ضجيج الخط نفسه أكبر من الأثر. وضد الاجتماع الذي تُجمَع فيه ستة مكاسب كهذه في رقم لا يستطيع أحد أن يجده في الإنتاج.

والأربعة والعشرون يوماً على كل جانب جاءت من ذلك الجدول. فالتوقّع كان 42، وهو يحتاج خمسة أيام. وأُجريت التجربة على 24 لأن المهندس أراد أن يصمد أمام أسبوع سيّئ، لا لأن الخمسة لم تكن تكفي. وعند 24 يوماً يكون الخطأ المعياري للفارق 8.95، فتكون الـ 67 المرصودة أبعد من سبعة أخطاء معيارية، والـ 42 التي يستطيع نسبها إلى التغيير أبعد من أربعة. ولا واحدة منهما حظّ.

ثم المخزون المؤقت، من جديد

ومع العمل على تغيير اللون في مكانه، أُعيد خفض الحزمة أربعةً وعشرين يوماً أخرى. فكان التجويع 19 دقيقة خط في اليوم بدل 41. فقد أُزيل أكبر توقّف مسمّى، فصار على المخزون المؤقت أن يمتصّ أقلّ. وكان متوسط الإنتاج 798 مقابل 808 بلا الخفض.

عشر سترات في اليوم. وعند 24 يوماً يكون الخطأ المعياري 8.95، فتكون العشرة 1.1 خطأ معيارياً. والقول الأمين هو أن خفض الحزمة يكلّف ما بين ثمانٍ وعشرين سترة في اليوم ولا شيء، ولن تقول أي تجربة أقصر أكثر من ذلك. ومسعّرةً عند أسوأ طرفيها فهي 3,050 دولاراً في السنة مقابل زمن تدفّق قدره 1.56 يوم بدل 3.14.

وقد أبقى المصنع عليه، والسبب هو الجزء النافع. فعلى الخط 6 لا يشتري زمن التدفّق ذاك شيئاً. فتاريخ الشحن ثابت ولم يتغيّر ملف فني في منتصف دفعة منذ أربع سنوات. أما على الخط 9، حيث تغيّر فندهيرست إكسسواراً أو نسب مقاسات في منتصف دفعة في أغلب الشهور، فإن يومين من العمل تحت التشغيل هما يومان من ملابس صُنعت على مواصفة ملغاة. وما يكلّفه ذلك حين يُكتشف متأخراً موضوع الدورة 6.1. فالتحسين نفسه يساوي خسارة قدرها 3,050 دولاراً على خط وصفقةً رابحة على الآخر. ولا يقول أيّهما إلا دفتر الطلبيات.

تصرّف كمهندس أنتاج شكّاك بحكم المهنة، رأى دعاوى التحسين تتبخّر مراراً. أريد تجربة مصمّمة تصميماً سليماً قبل أن أبدأها، وأريد أن أعرف مسبقاً كم يجب أن تدوم. حقائق الخط: [الخط]، والموهذهل [الموهذهل]، والزمن المعياري [الدقائق]، و[العدد] عامل، والأنتاج اليومي في الثلاثين يوماً الماضية [الصق الأرقام اليومية إن توفّرت، أو أعطِ المتوسط والمدى]. والتغيير الذي أقترحه: [صِفه بجملة واحدة]. وما أتوقّع أن يساويه بالقطع في اليوم: [العدد]، وهكذا وصلت إلى ذلك: [اعرض الحساب]. وما يكلّفه: [المبلغ] مرة واحدة و[المبلغ] متكرّراً. وأمور أخرى تجري على هذا الخط أثناء التجربة: [موهذهل جهذهد، منحنى تعلّم، غياب، تغيّر دفعة قماش، عمل إضافي، أي تجربة أخرى]. افعل ما يلي. أولاً، احسب الانحراف المعياري اليومي لأنتاجي من الأرقام التي أعطيتك، وإن كنت أعطيتك مدى بدلاً منها فقدّره وقل إنك قدّرته. ثانياً، مستخدماً القاعدة القائلة إن عدد الأيام اللازمة على كل جانب يساوي نحو ثمانية أمثال التباين مقسوماً على مربّع المكسب المتوقّع، أخبرني كم يوماً يجب أن أراقب قبل وبعد، وقُل صراحةً إن كان الجواب أطول من أي تجربة سيوافق علماذاا أحد. ثالثاً، اذكر كل عامل مُربِك في قائمتي أعلاه وقُل أيّها يحرّك الأنتاج في الاتجاه نفسه الذي يحرّكه تغييري — فتلك هي التي ستجعل نتيجتي تبدو أفضل ممّا هي. رابعاً، أخبرني ما القياس الثاني الذي ينبغي أن آخذه إلى جانب الأنتاج، بحيث يستجيب لتغييري مباشرةً ولا تؤثّر فيه العوامل المربكة. خامساً، اكتب فقرة واحدة تنصّ على ما أتوقّعه، وفيها رقم، سأُحاسَب علماذاا لاحقاً. سادساً، أخبرني أي نتيجة تجعلني أستنتج أن التغيير لم يفعل شيئاً، حتى أكون قد كتبت شرط الفشل قبل أن أبدأ. ولا تخبرني أن التغيير فكرة جيدة.