ما الذي يدّعيه الإنتاج الرشيق، والفرضية التي تكسرها صناعة الملابس

الخطّان

يصل الإنتاج الرشيق إلى المصنع عادةً في صورة معتقدات، ومعها ملصقات. والمعتقد لا يمكن مجادلته. لذلك يعامل هذا الدرس الإنتاج الرشيق بوصفه أربع دعاوى واضحة عن خط إنتاج. وكل دعوى إمّا صادقة في مبناك وإمّا لا. وأشدّ ما يختبره هو الدعوى التي يبدأ منها الجميع.

يقع مصنع بالوغاها للملابس خارج كوروناغالا ويشغّل تسعة خطوط خياطة. وتعيش هذه الدورة على اثنين منها. وكل ما فيها يدور على الفرق بين هذين الخطّين.

الخط 6 يصنع الموديل RV-812 لشركة رافنسهولت لتوريدات الضيافة (Ravensholt Catering Supply)، وهي شركة جملة بريطانية. وهو سترة طهاة من تويل بولي-قطن بنسبة 65/35: ثلاثة ألوان، وصدر مزدوج الأزرار، وياقة قائمة، وكمّ من قطعتين بجيب لميزان الحرارة، و26 عملية، وزمن معياري قدره 14.20. والزمن المعياري هو دقائق العمل داخل سترة واحدة. وأمر الشراء RH-4406 لـ 24,000 سترة، وهو سحب واحد داخل التزام سنوي دوّار قدره 96,000. وقد اشترت رافنسهولت هذه السترة، دون تغيير سوى اللون، أربع سنوات. ويغيّر الخط 6 موديله أربع مرات في السنة.

الخط 9 يصنع ملابس نسائية لـ فندهيرست (Vendhurst)، وهي علامة بريطانية في الشارع التجاري. يستمرّ الموديل نحو تسعة أيام عمل ثم يبدأ غيره. ويغيّر الخط 9 موديله سبعاً وعشرين مرة في السنة.

المصنع نفسه. والأجور نفسها. والميكانيكيون أنفسهم. والمهندس الصناعي نفسه. وكل ما ستقرأه تقريباً صحيح على أحد هذين الخطّين وباطل على الآخر. والذي يفصل بينهما عملية قسمة واحدة.

أربع دعاوى، لا فلسفة

الإنتاج الرشيق ليس منظومة اعتقاد في هذه الدورة. إنه أربع دعاوى عن خط إنتاج. وكل واحدة منها إمّا صحيحة هنا وإمّا لا.

1. ينبغي أن يتحرّك العمل قطعةً قطعة. فالقطعة المنتظرة قطعة لم يُدفع لأحد عنها.
2. العمل تحت التشغيل تكلفة. إنه نقد راقد على طاولة. وهو يؤخّر اكتشاف الخلل. ويتيح للخط أن يواصل العمل بينما فيه شيء معطوب.
3. المعدّل يحدّده الطلب لا أسرع عامل. وهذا المعدّل يُسمّى زمن الدورة.
4. زمن التجهيز ليس خاصية من خصائص الماكينة. إنه عمل، والعمل يمكن إعادة تصميمه.

الدعويان الثالثة والرابعة صحيحتان في كل مكان تقريباً. والرابعة هي موضع المال على الخط 6، وهي كامل الدرس التالي. أما الأولى والثانية فهما ما تتجادل فيه المصانع، وعادةً بالملصقات. وهنا يُتجادل فيهما بالعدّ.

عدّ الخط

صباح ثلاثاء مشى المهندس الصناعي على الخط 6 من أول عملية إلى آخر عملية. وعدّ كل قطعة قماش وكل سترة نصف مصنوعة واقفة بين العمليات. حِزم من 30 قطعة، بمعدّل ثلاث حزم واقفة عند كل محطة من 26 محطة: 2,340 قطعة.

يصنع الخط 6 745 سترة في اليوم. أي 38 عاملاً، و480 دقيقة عمل لكل منهم، بمعدّل 58% مقابل زمن معياري قدره 14.20. والقاعدة التي تحتاجها بعد ذلك هي التي تذكرها الدورة 7.4 باسم قانون ليتل: الزمن الذي تقضيه القطعة داخل نظام يساوي كمية ما في النظام مقسومةً على المعدّل الذي يسلّم به النظام. فالسترة التي تدخل الخط 6 صباح الثلاثاء تغادره بعد 3.14 يوم.

وقبل أربعة أسابيع أجرى المهندس نفسه تجربة على الخط 4. الـ 38 شخصاً أنفسهم، والـ 26 عملية نفسها، لكن موزّعين على خمس خلايا من سبعة أو ثمانية عمّال. كل خلية تبني سترة كاملة. وكل عامل يغطّي ثلاث عمليات أو أربعاً. والقطعة تُسلَّم واحدةً واحدة.

اقرأ السطر الأخير مرتين. الناس أنفسهم، والعمليات نفسها، والماكينات نفسها — وتعبر السترة في 74 دقيقة بدل ثلاثة أيام وكسر. وهذا ليس مكسباً بلاغياً. إنه ما تقول الدعوى الأولى إنه سيحدث، وقد حدث.

وارتفعت الكفاءة أيضاً، من 58% إلى 66%. ويجدر التدقيق في السبب، لأنه سبب ممل. إنه ليس الحافز. فعمل الحزم يحمل مناولة لا يحملها عمل الخلايا: فكّ الرباط، والعدّ، وتدقيق البطاقة، وإعادة الربط، وكتابة البطاقة، وانتظار المساعد. أزل الحزمة تزُل معها تلك المناولة. أما أي عملية تحدّد معدّل الخط فعلاً — وماذا تفعل حين تعجز إحداها عن اللحاق — فذلك موضوع الدورة 5.3، وهذه الدورة تستعمله ولا تعيده.

زمن الدورة، والأمر الذي لا يقوله أحد عنه

زمن الدورة هو الزمن المتاح مقسوماً على الطلب. وللخط 6 مقدار 480 دقيقة عمل وعليه 745 سترة، فزمن دورته 38.7 ثانية. يجب أن تغادر سترة جاهزة الخط كل تسع وثلاثين ثانية وإلا تحرّك تاريخ الشحن.

وهذا هو الجزء الذي يُترك عادةً. في مصنع سيارات، الطلب معدّل. وفي الملابس، الطلب تاريخ. رافنسهولت لا تريد 745 سترة في اليوم. إنها تريد 24,000 سترة على باخرة يوم خميس. والمعدّل اليومي شيء استخرجه المصنع بالقسمة. فزمن الدورة لدى مصنع ليس شيئاً يسلّمه إليه العميل. إنه نتيجة لتاريخ الشحن، وللأيام المحجوزة، ولقرار بشأن كم يوماً من الهامش يُترك. وفي اللحظة التي يحرّك فيها المشتري تاريخ الشحن أسبوعاً، يتحرّك زمن الدورة ويصير كل توازن بُني عليه خاطئاً. وهذا ليس فشلاً للإنتاج الرشيق. إنه إنتاج رشيق مطبَّق على إشارة طلب ليست هي التي تفترضها الطريقة.

التكلفة التي لا يضعها أحد في المقارنة

فلنحوّل إذاً الخط 6 إلى خلايا. تقول التجربة إن ذلك يساوي 102 سترة في اليوم، وهو على مدى 250 يوم عمل 25,500 سترة في السنة.

والآن الجانب الآخر من الحساب. تحذفه دراسات الحالة لأنه في مصنع سيارات يكاد لا يوجد.

عامل الخلية يغطّي ثلاث عمليات أو أربعاً بدل واحدة. وحين يتغيّر الموديل يكون أمامه ثلاث طرائق جديدة أو أربع يتعلّمها بدل واحدة — وليس في الخلية كومة حزم تخفي فرق السرعة بينما يتعلّم. ولدى بالوغاها سجلّها الخاص بما يكلّفه تغيير الموديل، من تاريخ الخط 9 ومن التجربة. مقيساً بالإنتاج المفقود مقابل الحالة المستقرّة قبل عودة الخط إلى معدّله:

• تغيير الموديل على خط حزم يكلّف 640 قطعة؛
• وتغيير الموديل في الخلايا يكلّف 2,150 قطعة.

ومنحنى التعلّم الكامن تحت هذين الرقمين موضوع الدورة 7.4. ودراسة الطريقة التي تعيد ضبط تقسيم العمليات موضوع الدورة 5.4. والمهمّ هنا هو الفارق — 1,510 قطعة عن كل تغيير موديل — لأنه ما يجب على التحويل أن يشتريه من الـ 25,500 التي يملكها.

تُقوَّم السترة هنا بـ 1.22 دولاراً: سعر القص والخياطة البالغ 1.28 دولاراً ناقصاً 0.06 دولاراً من الخيوط والمستهلكات. ولا تُطرح العمالة. فالعمّال يتقاضون أجر اليوم سواء عمل الخط أم لا. وهذه أهمّ حقيقة اقتصادية على أرض الخياطة، وهي سبب الكلفة الفادحة لخط متوقّف.

نقطة التعادل، وهي قسمة واحدة

ساوِ بين الجانبين. يظلّ التحويل مربحاً حتى

25,500 مقسومة على 1,510 = 16.9 تغيير موديل في السنة.

ودون سبعة عشر تغييراً في السنة تقريباً — أي موديل يستمرّ أطول من 14.8 يوم عمل — تفوز الخلايا. وفوقها تخسر، وتخسر أسرع كلما قصرت الدفعات. فالخط 6 يغيّر أربع مرات في السنة وينبغي أن يُحوَّل. والخط 9 يغيّر سبعاً وعشرين مرة ولا ينبغي. ولا يغيّر ذلك أي قدر من الالتزام أو التدريب أو الثقافة، لأن الخسارة حساب لا موقف.

وهذا هو الجواب الأمين عن سبب مجيء دراسات الحالة الشهيرة للإنتاج الرشيق من أماكن تصنع الشيء نفسه سنوات. إنها لا تكذب. إنها تصف خطاً عدد تغييرات الموديل فيه قريب من الصفر، فيختفي فيه الطرف الأيمن كله من تلك القسمة.

لكن انتبه إلى أي جزء من الحساب يُسمح لك بمهاجمته. فنقطة التعادل كسر. والمصنع لا يستطيع تحريك أعلاه إلا بشراء مزيد من الكفاءة. أما أسفله — الـ 1,510 قطعة التي يكلّفها تغيير الموديل — فليس قانوناً من قوانين الطبيعة. ولم يحمل أحد في بالوغاها ساعة إيقاف إلى تغيير موديل على الخط 9 ليقسمه كما يقسم الدرس التالي تغيير لون. فلو أمكن خفض تلك الـ 1,510 إلى النصف، لانتقلت نقطة التعادل من 16.9 تغيير في السنة إلى 33.8، ولانتقل الخط 9 من الجانب الخاطئ من الحساب إلى الجانب الصحيح دون ماكينة واحدة جديدة. احتفظ بهذه الفكرة. إنها كامل الدرس الثاني.

ما يكلّفه التحويل فعلاً قبل أن يكسب شيئاً

الـ 23,741 في السنة على الخط 6 ليست مجانية. فإعادة بناء الطاولات ومناولة المواد، وستة أسابيع من وقت المهندس الصناعي، وتدريب ثمانية وثلاثين شخصاً على ثلاث عمليات لكل منهم، كلّفت 14,600 دولاراً بتسعير التجربة نفسها. وكلّفت الأسابيع الستة من التعطّل نحو 8,400 سترة من الإنتاج، أي 10,248 دولاراً. فلنقل 24,848 دولاراً قبل وجود أول سترة إضافية.

فالاسترداد إذاً نحو 13 شهراً — وذلك فقط إن كان دفتر الطلبيات قادراً على استيعاب 19,460 سترة إضافية. فإن كان سحب رافنسهولت ثابتاً ولا طلبية أخرى تنتظر، فإن التحويل ينتج طاقةً لا مالاً. والطاقة تساوي بالضبط ما تبيعها به. قل ذلك بصوت عالٍ قبل قصّ الطاولات، لا بعده.

تصرّف كمهندس صناعي في مصنع ملابس حوّل خطوطاً في الاتجاهين ولا يفضّل أحهذاما على الآخر. أريد نقطة التعادل لتحويل خط واحد، معبّراً عنها بعدد تغييرات الموهذهل في السنة. حقائق الخط: [الخط]، و[العدد] عامل، و[العدد] عملية، ودقائق العمل للعامل في اليوم [العدد]، وأيام العمل في السنة [العدد]. والترتيب الحالي [حزم متدرّجة أو غيره]، وحجم الحزمة [العدد] قطعة. والموهذهل [الموهذهل]، والزمن المعياري [الدقائق]، والكفاءة الحالية [النسبة]، والأنتاج اليومي الحالي [العدد]. والعمل تحت التشغيل، معدوداً لا مقدّراً: [القطع]. وسعر القص والخياطة لهذهّ [المبلغ] للقطعة، والمستهلكات [المبلغ] للقطعة. ونتائج تجربة الخلايا إن توفّرت: الكفاءة [النسبة]، والأنتاج [العدد]، والعمل تحت التشغيل [القطع]. وعدد تغييرات الموهذهل على هذا الخط في الاثني عشر شهراً الماضية: [العدد]. والأنتاج المفقود عند كل تغيير موهذهل قبل عودة الخط إلى معدّله، في خط الحزم [القطع] وفي الخلايا [القطع] — وإن لم تكن لهذهّ هذه الأرقام فأخبرني كيف أستخرجها من لوحة التخطيط. وتقهذهر تكلفة التحويل: [المبلغ] زائد [الأسابيع] أسبوعاً من التعطّل. افعل ما يلي. أولاً، احسب زمن التدفّق في الحالتين من عدّ العمل تحت التشغيل ومن الأنتاج، وقُله بالأيام وبالدقائق. ثانياً، احسب المكسب السنوي في الحالة المستقرّة بالقطع وبالمال، مستخدماً هاليس المساهمة لا سعر البيع الكمل، وقل صراحةً هل تدخل أجور العمّال في هذا الرقم. ثالثاً، احسب الخسارة الإضافية السنوية للتعافي من عدد تغييرات الموهذهل لهذهّ. رابعاً، أعطني نقطة التعادل كعدد تغييرات موهذهل في السنة وكطول تشغيل الموهذهل بأيام العمل. خامساً، أخبرني كم يبعد خطّي عن نقطة التعادل تلك، وأي تغيير واحد في دفتر الطلبيات يقلبها. سادساً، بيّن هل المكسب مال أم طاقة أنتاجية، وإن كان طاقة فقُل ما الذي يجب أن أبيعه لتحويله إلى مال. لا تعطني نطاقاً حيث يمكن إعطاء رقم، واذكر كل افتراض في قائمة في النهاية.